作者：周才忠 (日期：2025/11/12)
被譽為『美國心理學之父』的威廉·詹姆士曾說：「想法的唯一含意，在於其可能的後果」。這句話也適用在「社區服務方案設計」的初始階段，例如設定具體目標、發展成功策略(服務或活動)、規劃期程等步驟，而這些構思的嚴謹度又跟最終/終端的預期產出、結果或影響緊密關聯。因此，本文介紹的內容包括方案的有效原則和無效原因、方案的意外後果、總目標/目的vs.具體目標、設定「SMART+C」目標、發展成功的策略、規劃期程(製作「甘特圖」)等。愛爾蘭劇作家/倫敦政經學院聯合創始人-喬治·蕭伯納有一段名言：「唯一行事理智的人是我的裁縫師，他每次見到我時都會重新測量我的尺寸，而其餘的都繼續使用他們的舊尺寸，並期望我適合他們」。這印證了「預防」方案不能只是複製，之所以能成為「最佳實務」，每一次施行都必須有真正的創新，並且需要立基於真知灼見。
方案的有效原則和無效原因
「預防」方案有效嗎？這個問題的簡短答案是肯定的，它們確實如此。但是，與關於心理治療「效能」(efficacy)的研究一樣，『預防科學』的研究已經超越了“它有效嗎？”的基本問題。對於複雜的問題，例如“它的效果如何、對誰有效、在什麼條件下以及解釋其效果的機制是什麼”，這些明確的答案是就「預防」方案、政策和資金做出合理決定的先兆。因此，美國幾位『社區心理學』家總結了以下關於「預防/促進」方案的十大有效原則(Kloos et al., 2021)：
方案的意外後果
持續進行「評估」是相當重要的，不僅因為它為持續的方案創新提供了資料數據，而且還因為即使是最佳設計的方案也可能會產生「意外後果」(Unintended consequences)，有時甚至是“負面”的後果。方案作為有益介入的這些意外相關有害後果被稱為「醫源性效應」(Iatrogenic effects)。其一開始看起來令人興奮和充滿希望的想法，或者即使它們在某些方面或某些情況下是有效的，但它們在其他方面可能無效甚至有害。除非我們特別去尋找或探究，否則這些意想不到的負面影響可能永遠不會被看到(Kloos et al., 2021)。
總目標/目的vs.具體目標
方案的「總目標/目的」(goals)和「具體目標」(objectives)是什麼？不可避免的是，一個方案是否實現了歸因於它的某些「總目標/目的」和「具體目標」將是將是「評估」工作需要解答的關鍵問題。因此，兩者之間的區別至關重要(Rossi et al., 2004)。
方案的「總目標/目的」跟方案的整體「使命」(mission)有關，通常以廣泛和相當抽象的術語陳述。例如，一個針對無家可歸者的方案可能以「減少都市轄區的無家可歸者」為「總目標/目的」。雖然很容易理解，但這樣的「總目標/目的」太模糊了，無法確定它是否已經實現。「減少無家可歸者」是5%、10%還是100%？「無家可歸者」是指只流落街的人，還是包括那些住在收容所或臨時住房的人？出於「評估」的目的，必須將廣泛的「總目標/目的」轉化為“具體”的陳述，具體說明要處理的情況以及一個或多個“可衡量”的成功標準。評估者通常將“可衡量”的特定成就具體陳述稱為方案的「具體目標」(Rossi et al., 2004)。
四種技巧對編寫有用的「具體目標」特別有幫助：(1)使用強而有力的動詞。(2)只陳述一個目的(purpose)或宗旨(aim)。(3)指定單個單個最終/終端的產物。(4)指定預期實現時間(Kirschner Associates, 1975)(轉引自Rossi et al., 2004)。
「強動詞」是一種行動導向的動詞，它描述的是將要發生、可觀察或可衡量的行為。例如「增加健康教育教材的使用」是一個以行動為導向的陳述，涉及可以觀察到的行為。相比之下，「促進更多地使用健康教育教材」是一個較弱、不那麼具體的陳述(Rossi et al., 2004)。
寫出明確「具體目標」的第二個建議是只陳述一個宗旨或目的。大多數方案將有多個「具體目標」，但在每個「具體目標」中指應概述一個目的。陳述兩個或兩個以上目的或預期結果的「具體目標」可能需要不同的實施和「評估」策略，這使得「具體目標」的實現難以確定。例如，“為孕婦開設三個產前班，並提供外展輸送服務，每個班可容納25名婦女”這一說法造成了困難。因為該「具體目標」包含了兩個宗旨─提供產前課程和外展服務。如果一個宗旨實現了，但另一個宗旨沒有實現，「具體目標」在多大程度上實現了(Rossi et al., 2004)？
指定單個最終/終端的產物或結果，是有助於實現有用「具體目標」的第三技術。例如，“透過與城市紀念醫院分包，為孕婦開展三個產前課程”的陳述包含兩個結果，即三個課程和分包合約。最好分別說明這些「具體目標」，特別是因為其中一個是「高階目標」(*開展三個產前課程)，這部分取決於實現「低階目標」(*建立分包合約)(Rossi et al., 2004)。
一個明確的「具體目標」必須有單一的宗旨和單一的最終/終端產物或結果。例如，“與醫療保健機構建立溝通”的陳述表明了宗旨，而不是期望的最終/終端產物或結果。什麼構成了溝通的證據─電話、會議、報告？未能指定明確的最終/終端產物會使「評估」難以進行(Rossi et al., 2004)。
參與編寫和評估「具體目標」的人需要牢記兩個問題。首先，閱讀「具體目標」的人會發現與預期目的相同嗎？第二，有哪些可見的、可衡量的或有形的成果可以證明「具體目標」已經實現？目的或宗旨描述了將要做的事情；最終/終端產物或結果描述了完成後將存在的證據。這是保證你“一眼就能辨認出來”(Rossi et al., 2004)。
最後，指定預期實現「具體目標」的時間是有用的。由於“儘快”的模糊性，“儘快建立一個無預約診所”的陳述不是一個有用的「具體目標」。指定一個預定日期更有用，或者在特定日期存在一些不確定性的情況下，指定一系列的預定日期──例如，“在3月1日至3月30日之間的某個時候”(Rossi et al., 2004)。
設定「SMART+C」目標
「意識目標和意圖與任務表現之間的關係」，是『心理學』中一個長期被忽視的研究主題。據Locke(1968)研究顯示：(1)困難「目標」比容易的「目標」能帶來更高的績效水準(產出)；(2)具體的困難「目標」比“盡力而為”這樣的「目標」能帶來更高的產出；(3)行為意圖調節選擇行為。該理論也認為，「目標」和意圖是激勵措施對任務績效影響的中介因素。這也是『目標設定理論』(Goal-Setting Theory)的源起。其核心思想是，設定可衡量且明確的「目標」比設定模糊且具有挑戰性的「目標」更能帶來更好的結果。
「SMART」理論是更快設定和實現「目標」的最佳方法之一。「SMART」是一個首字母縮寫詞，分別代表：具體的(Specific)、可測量的(Measurable)、可實現的(Achievable)、實際的(Realistic)、有時限的(Time-bound)。Nagy和Fawcett(n.d.a)進一步提出「SMART+C」模式，主要增加具有挑戰性的(Challenging)。這是方案規劃階段非常重要的工作。因為為了獲得結果，我們需要闡明我們想要的結果。以下重點在於簡介制定有助於實現你的願景和使命的「具體目標」(Nagy & Fawcett, n.d.a)。
一、何謂「目標」？
「具體目標」(objectives)是方案的具體可衡量結果。此「目標」指定了何時完成多少工作。例如，一項旨在促進對長者照護的社區倡議相關幾個目標之一可能是：「到 2024 年(*何時)，能夠報告他們每天與關心他們的人(*何者)接觸的長者數量增加20%(*多少)」。
「目標」分為三種基本類型。它們是：
- 過程目標─這些「目標」為實現其他「目標」提供了必要的基礎或實施。例如，該小組可能會採取一項改善社區住房的綜合計劃。在這種情況下，透過計劃本身就是「目標」。
- 行為目標─這些「目標」著重於改變人們的行為(他們所做的和所說的)以及他們行為的產物(或結果)。例如，「社區」改善小組可能會制定一個「目標」，增加房屋維修的數量(*行為)，並減少窗戶破損或用木板封住的房屋(*結果)。
- 社區層面的成果目標─這些往往是許多人「行為」改變的產物或結果。他們專注於「社區」層面的變革，而不是個人層面的變革。例如，同一鄰里群體的「目標」可能是增加居住在「社區」中擁有充足住房的人口比例，作為「社區」層面的成果「目標」。
重要的是要明白，這些不同類型的「目標」並不是相互排斥的。大多數團體將制定所有三個類別的「目標」。而「目標」應該是「 S.M.A.R.T. + C」：
- 具體的─也就是說，它們告訴我們到什麼時候(例如，到2025年)要實現多少(例如，10%)要實現什麼(例如，誰的行為或什麼結果)？
- 可測量的─可以收集、檢測或獲得有關「目標」的資訊。
- 可實現的─這些「目標」實現起來是可行的。
- 與使命相關─你的組織清楚地瞭解這些「目標」如何與集團的整體願景和使命相吻合。
- 定時的─你的組織已經制定了實現「目標」的時間表(其中部分在「目標」中明確說明)。
- 具有挑戰性的─他們擴展團隊的「目標」，以實現對「社區」成員重要的重大改善上。
二、你為什麼應該制定「目標」？
為你的方案制定「目標」有很多充分的理由，它們包括：
- 有基準來顯示進展。
- 已完成的「目標」可以作為一個標記，向你的組織成員、資助者和更大的「社區」展示你的方案所取得的成就。
- 制定「目標」可以幫助你的組織專注於最有可能產生影響力的舉措。
- 讓組織成員朝著相同的長期「目標」努力。
三、你什麼時候應該制定「目標」？
你的「社區」組織應在以下情況制定「目標」：
- 你的組織已經制定(或修改)其願景和使命宣言，並準備在規劃過程中邁出下一步。
- 你的組織的重點已經改變或擴大。例如，也許你的組織的使命與護理和臨終關懷有關。然而，你最近意識到了新的資源，可以積極影響那些因親人去世而深受影響的人的生活。如果你的組織要申請這項新撥款，它顯然會擴展你目前的工作，並且在你制定行動計劃時需要「目標」。
- 該組織想要解決「社區」問題、創建服務或進行「社區」變革，這需要：
- 數年才能完成─例如，你的兒童健康組織可能希望增加完成高中學業的學生比例，這項任務可能需要幾年時間才能完成。
- 許多人的行為改變─例如，你的組織可能正試圖降低心血管疾病的風險，而你的「目標」之一可能是增加你所在「社區」從事體育活動的成年人數量。
- 多層面的方法─例如，對於像藥物濫用這樣複雜的問題，你的組織可能不得不擔心解決相關問題，例如獲得毒品、可用的戒毒康復服務、吸毒後的法律後果等，以及降低盛行率(*吸毒的頻率或程度)。
四、你如何設定「目標」？
因此，一旦你的組織決定確實希望制定「目標」，你將如何做到這一點？讓我們來看看將幫助你定義和完善組織的流程。
(一)定義或重申你的願景和使命宣言
你需要做的第一件事是檢視你的組織所制定的願景和使命宣言。在你確定你的目標之前，你應該有一個符合它們的“大局”。
(二)確定要進行的更改
寫出現實「目標」的關鍵，是瞭解需要發生哪些變化才能完成你的使命。有很多方法可以做到這一點，包括：
- 研究你所在領域的專家認為解決問題的最佳方法。對於許多「社區」問題，研究人員已經開發了有用的想法，即需要發生了什麼才能看到真正的進展。這些資訊可以透過當地圖書館、網際網路、州和國家機構、全國非營利組織和大學研究團隊獲得。
- 與當地專家討論需要發生什麼。你可能希望與之交談的一些人包括：
- 你組織的其他成員。
- 當地專家，例如其他類似組織的成員，他們對你試圖改變的問題有豐富的經驗。
- 變革的推動者，或有能力為解決方案做出貢獻的人。變革推動者可能包括教師、商界領袖、教會領袖、當地政治人物、「社區」成員和媒體成員。
- 改變的「目標」對象，即每天遇到問題或難題的人，以及其行為導致問題的人。改變他們的行為將成為你「目標」的核心。
- 討論你自己組織的後勤需求，成功滿足「社區」需求。在你的組織正在研究「社區」需要發生什麼來解決對你來說很重要的問題的同時，你還應該考慮你的組織需要什麼來完成這一「目標」。你需要一個行動計劃嗎？額外資金？更多的員工，還是對額外的員工進行更多的培訓？這些資訊對於制定我們在本文前面討論的流程「目標」是必要的。
在規劃過程的這個階段，你不需要對上述問題給予硬性且快速的答案。作為此步驟的一部分，你應該制定一個一般列表，列出需要發生的情況，才能做出你想要看到的改變。
(三)收集有關要解決的問題的「基準線」數據
一旦你的組織對想要實現的「目標」有了大致的想法，下一步就是制定有關要解決的問題之「基準線」數據。它是告訴你問題有多大的事實和數字；它提供了關於在你的「社區」中存在程度的具體數字。
「基準線」數據可以顯示「社區」中問題的發生率(*新案例數)。例如，“馬洛特縣的青少年懷孕率為每千名少女就有12.3人懷孕”。此類數據還可以揭示問題的普遍程度(*現有案例數/盛行率)。例如，“在傑斐遜縣，35%的青少年自陳說，他/她們在上次發生性行為時沒有使用避孕藥具”。
「基準線」數據也可以衡量「社區」對問題的態度。例如，“馬洛特縣65% 的居民不認為青少年懷孕是社區的重要問題”。
- 為什麼要收集「基準線」數據？
此資訊很重要，因為「基準線」數據為你的組織提供了數字；你可以衡量自己取得了多少進展的起點。這些資訊不僅在最初請求財務(或其他)援助時很有幫助，還可以幫助你展示你的組織在其發展週期後期所做的事情。
因此，在你的組織成立的早期，你可以向資助者證明你的「社區」確實存在一個非常重大的問題需要解決(如“馬洛特縣的青少年懷孕率是喬治亞州最高的”)。然後，當在你的「社區」倡議活動後期被問及“你做了什麼？”，你就可以回答：“自從我們的聯盟成立以來，馬洛特縣青少年懷孕率下降了35%”。如果你不收集(或獲取)「基準線」數據，你就無法證明你做了多少。
- 你如何收集這些資訊？
收集「基準線」數據有以下兩種基本方法：
- 你可以收集自己的「基準線」數據，以獲取與你的特定問題相關的資訊。收集這些資訊的方法包括使用調查、問卷和個人訪談。
- 你可以使用已經收集到的資訊。例如，公共圖書館、市政府、社會服務機構、當地學校或城市衛生部門可能已經有了你想要的統計數據，特別是如果另一個組織已經在你的「社區」中就類似問題開展了工作。
(四)決定你的組織要完成的“現實”「目標」是什麼
一旦你知道自己想做什麼，以及問題到底有多大，是時候需弄清楚你的組織能完成多少工作。你是否有“資源”來實現你在第二步中考慮的所有「目標」？你能在多大程度上來實現這些「目標」？
這些問題很難回答。對於一個新組織來說，很難知道它可以合理地期待完成什麼工作。例如，如果你試圖提高兒童疫苗接種率，你的組織能否在三年內將其提高5%，或在一年內提高20%？你如何做出這些決定？
不幸的是，沒有簡單的答案。你的組織需要好好看看其“資源”，並與那些不僅瞭解什麼是可能的，而且是可能的專家交談。例如，你可以詢問做過類似事情的組織成員，或你的主題領域的研究人員，他們認為什麼是有意義的。
請記住，你正在試圖設定既可實現又具有挑戰性的「目標」(objectives)。在這兩種特質之間找到適當的平衡是很困難的，而且你可能不會總是能做到恰到好處。然而，研究和經驗應該可以幫助你越來越接近這個整體「目標」(goal)。
(五)為你的組織或倡議設定「目標」
考慮到所有這些資訊，你的組織可以設定一些可行但要求較高的短期整體目標(goals)或具體目標(objectives)。請記住，後者是指具體的可衡量的結果。這些行為、結果和過程的變化必須能夠被追蹤和測量，以表明改變已經發生。
※注意事項：通常，「社區」倡議或組織的目標是由其主要資助機構設定或影響。無論外部影響如何，每個「社區」倡議都必須決定它將承擔哪些問題，以及哪些「目標」將決定其組織的成功。
你組織的「目標」(objectives)清單應達成以下所有「目標」：
- 包括所有三種類型的「目標」─衡量行為變化的「目標」、「社區」成果以及衡量規劃過程重要部分的「目標」。
- 包括具體的「目標」─說明何時會發生多少事情。例如，“到2025年，12-17歲女孩的少女懷孕率將下降30%”。
- 它們應包括所有「SMART+C」標準─正如我們在前面所討論的那樣，這意味著它們應該是具體的(Specific)、可測量的(Measurable)、可實現的(Achievable)、相關的(Relevant)、定時的(Timed)和具有挑戰性的(Challenging)。
(六)審查你的組織所設定的「目標」
在你最終確定「目標」之前，你組織成員可以再審查一次這些「目標」是有意義的，並且可能還要求組織外部的人員也審查它們。你可以要求組織中未參與開發過程的成員審查你的工作。你可能還想瞭解當地專家、變革「目標」和變革推動者的想法，和/或其他「社區」從事類似工作的人員相關想法，以檢視你所開發的內容。你可以要求審查者的評論：
- 你的每個「目標」都符合「SMART+C」的標準嗎？
- 你的「目標」清單完整嗎？也就是說，是否有遺漏的重要「目標」？
- 你的「目標」合適嗎？你的任何「目標」是否有爭議性？如果是這樣，你的組織需要決定是否準備好應對可能出現的風暴。例如，一個試圖減少愛滋病在其「社區」中傳播的方案，可能會決定為吸毒成癮者提供乾淨的針頭是他們希望努力實現的「目標」；但這很可能會給該組織帶來困難。這並不是說組織不應該將此作為「目標」，但他們應該在清楚瞭解「後果」的情況下這樣做。
(七)使用你的「目標」來定義你組織的「策略」
最後，一旦你確定了「目標」，你就可以為下一步做好準備：制定使這些「目標」成為可能的「策略」。一旦你的「目標」完成，並且讓組織成員和團隊外的重要人員感到滿意，你就可以繼續制定成功的「策略」了。
發展成功的策略
一、什麼是「策略」？
「策略」(strategy)是一種描述如何完成任務的方式。它不像「行動計畫」那樣具體(「行動計畫」會告訴何人、做什麼、何時做)；相反，它試圖概括地回答「我們如何從這裡到達目的地？」這個問題我們是想乘火車？飛機？還是步行？。好的「策略」會考慮現有的障礙和資源(如人力、資金、權力、材料等)。它也與倡議的整體願景、使命和目標保持一致。通常，一個倡議會運用多種不同的「策略」——提供資訊、加強支持、消除障礙、提供資源等等——來實現其「目標」。「目標」概述了倡議的宗旨—實現願景和使命的成功標準。相較之下，「策略」則提出了通往成功的路徑(以及如何前進)。也就是說，「策略」幫助你確定如何在具體的行動中實現你的願景和「目標」(Nagy & Fawcett, n.d.b)。
二、如何制定有效的「策略」？
「社區」倡議的「策略」應符合以下幾個標準：
該「策略」是否：
- 提供整體方向？「策略」，例如提昇經驗和技能或增加資源和機會，應指明“總體”方向，而不是規定某種狹隘的具體方法(例如，使用特定的技能培訓方案)。
- 充分利用資源和機會？有效的「策略」應充分利用現有資源和優勢，例如人們的行動意願、自助互助的傳統和「社區」自豪感。同時，它也應抓住新的機遇，例如公眾對「社區」安全的日益關注，或商業「社區」中同步開展的經濟發展措施。
- 最大限度地減少阻力和障礙？當倡議旨在完成重要「目標」時，阻力(甚至反對)在所難免。然而，「策略」不應成為反對者攻擊倡議的理由。有效的「策略」能夠吸引“盟友”，並有效阻止反對者。
- 惠及受影響人群？為了解決問題，「策略」必須將介入措施與受益人群聯繫起來。例如，如果該倡議的「目標」是幫助人們獲得體面的工作，那麼其「策略」(提供教育和技能培訓、創造就業機會等)是否惠及了目前失業的人？
- 這些「策略」是否有效地推進了該倡議的「目標」？綜合來看，它們是否有可能對該倡議的「目標」和宗旨產生影響？如果「策略」是減少失業等問題，這些「策略」是否足以提高就業率？如果目標是預防藥物濫用等問題，那麼導致風險(和保護)的因素是否已充分改變，從而減少酒精、菸草和其他藥物的使用？
三、為什麼要發展「策略」？
發展「策略」其實是一種集中精力、明確完成任務方式的方法。透過發展「策略」，你可以獲得以下優勢：
- 充分利用資源和新興機遇。
- 有效應對阻力和障礙。
- 更有效率地利用時間、精力和資源。
四、何時應該為你的倡議發展「策略」？
發展「策略」是「VMOSA」(願景、使命、目標、策略和行動計畫)流程的第四步。發展「策略」是明確「目標」和實施變革以實現目標之間至關重要的一步。「策略」應該始終在採取行動之前制定，而不是在行動之後才決定如何做。如果沒有清晰的行動方案，團隊的行動可能會浪費時間和精力，並且無法抓住新出現的機會。「策略」也應該定期更新，以適應不斷變化的環境，包括新的機會和團隊努力可能遇到的阻力。
五、如何發展「策略」？
如果以虛構的「降低風險聯盟」(RTR)為例，該聯盟致力於降低「社區」青少年懷孕的風險。我們將深入了解該聯盟發展「策略」的過程，以便更好地解釋「策略」的參與者、內容和原因。
就像你之前撰寫願景和使命宣言以及設定「目標」的過程一樣，發展「策略」也需要集思廣益並與「社區」成員進行交流。
(一)舉辦一次與組織成員和「社區」成員的腦力激盪會議
記住，人們在輕鬆友善的環境中才能發揮最佳水準。你可以採取以下措施來營造這種氛圍：
- 讓會議成為一個所有成員都感到自己的想法被傾聽和重視，並且可以公開提出建設性批評的地方。為了幫助實現這些「目標」，你可以發布一些“基本規則”，讓大家能夠自由表達自己的想法。“基本規則”可以包括：
- 每次只允許一人發言。
- 不要打斷他人。
- 尊重每個人的想法。
- 如有需要，可攜帶風扇或暖氣設備，確保大家感到舒適。
- 如果會議超時，請成員互相護送回家或前往停車場、地鐵站或公車站。
- 提供茶點。千萬不要低估自製食物、飲料和其他小點心的作用。
RTR聯盟曾在組織成員之間舉辦過腦力激盪會議。他們邀請了當地青少年、家長、教師、諮商師、教會成員和其他「社區」領袖參加「聽取意見的會議」(listening sessions)。這些傾聽會議旨在幫助發展降低青少年懷孕風險的「策略」。自製餅乾、水果和咖啡讓參與者感到賓至如歸。
(二)檢視(確定)你倡議的「標的群體」和「變革推動者」
- 你的變革「標的群體」包括所有經歷(或面臨)你倡議所關注的問題或挑戰的人口群。請記住要做到包容性，也就是說，要涵蓋所有受該問題或挑戰影響的人，以及所有其行為或不作為導致該問題或挑戰的人。例如，像RTR聯盟這樣的組織會希望將所有青少年都納入潛在的變革「標的群體」，而不僅僅是那些看起來特別容易受到傷害的青少年，以及他們的行為或不作為可能會產生影響的家長、同儕和教師。
- 你的「變革推動者」包括所有能夠為解決方案做出貢獻的人。對RTR聯盟而言，「變革推動者」的例子可能包括青少年、教師、諮商師、青少年的家長、立法者以及其他人士。
(三)回顧你的願景、使命和「目標」，確保你始終朝著正確的方向前進
回顧你的使命、願景和「目標」，有助於確保你的所有「策略」都與您先前工作中表達的「宗旨/整體目標」保持一致。
(四)共同集思廣益，為你的倡議制定最佳「策略」
以下問題清單可作為你團隊制定最有效「策略」的指南：
- 有哪些資源和資產(assets)可用於幫助實現願景和使命？如何才能最有效地利用它們？
- 存在哪些障礙或阻力可能會阻礙願景和使命的實現？如何才能最大限度地減少或克服這些障礙或阻力？
- 潛在的「變革推動者」願意為實現使命做出哪些貢獻？
- 你是想減少現有問題，還是更應該在問題出現之前就加以預防(或降低風險)？例如，如果你試圖減少青少年性行為，你可以考慮將一些「策略」調整到年齡較小的孩子身上，因為對他們來說，性還不是一個個人問題；或者，為了促進學業成功，你可以與年齡較小的孩子合作，因為他們仍然擁有充分的學習和學業成功潛力。
- 你的潛在「策略」將如何降低問題的風險(例如，年輕女孩受到年長男性的性壓力)？這些「策略」將如何增強「保護因子」(例如，同儕的支持；獲得避孕藥具的途徑)？
- 哪些潛在「策略」能夠影響整個人口群和整個問題？例如，讓青少年與關心他們的成年人建立聯繫，可能對幾乎所有青少年都有益處，無論其收入水平或過往經歷如何。此外，僅僅是一項「策略」，例如只影響「社區」的某個部分(如學校或青少年組織)，通常不足以改善現狀。務必確保你的「策略」能夠對整個問題產生影響。
- 哪些潛在「策略」能夠觸及那些面臨特定風險的族群？例如，早期篩檢可能有助於重點關注那些心臟病或癌症風險較高的人口群；以及那些有學業失敗或吸毒史的群體，以便確定哪些人群需要重點關注並提供支持和其他介入措施。
(五)檢視你提出的「策略」是否完整、準確，以及是否有助於實現願景、使命和「目標」
規劃期程(製作「甘特圖」)
一、「甘特圖」的源起和發展
第一幅「甘特圖」(Gantt Chart)是由波蘭工程師-卡羅爾·阿達米茨基(Karol Adamiecki)於1890年代中期設計的。阿達米茨基在波蘭南部經營鋼鐵廠，他對管理理念和技術產生了濃厚的興趣。大約15年後(1910~1915年)，美國工程師和管理顧問-亨利·甘特(Henry Gantt)設計了自己的「甘特圖」版本，並在西方國家廣為人知並流行起來。因此，亨利·甘特的名字也與這類圖表緊密相連。他大力倡導『科學』管理方法，並致力於整合這些理念以提高生產力和效率。「甘特圖」的誕生源於將計畫整體進度可視化的需求——它提供了一種快速查看工作狀態和時間安排，並將其傳達給其他人的方法(Gantt.com, n.d.; Folaron, 2023)。
二、如何創建「甘特圖」？
- Kloos, B., Hill, J., Thomas, E., Case, A. D., Scott, V. C., & Wandersman, A. (2021). Community Psychology: Linking Individuals and Communities (4th Ed.). Washington, D.C.: American Psychological Association.
- Kloos, B., Hill, J., Thomas, E., Wandersman, A., Elias, M. J., & Dalton, J. H. (2012). Community Psychology: Linking Individuals and Communities. Wadsworth, Cengage Learning.
- Rossi, P. H., Lipsey, M. W., & Freeman, H. E. (2004). Evaluation: A systematic approach (7th ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.
- Locke, E. A. (1968). Toward a theory of task motivation and incentives. Organizational Behavior and Human Performance, 3(2), 157-189.
- Nagy, J., & Fawcett, S. B. (n.d.a). Creating Objectives. Community Tool Box, The University of Kansas.
- Nagy, J., & Fawcett, S. B. (n.d.b). Developing Successful Strategies. Community Tool Box, The University of Kansas.
- Gantt.com. (n.d.). What is a Gantt Chart?. Gantt.com website.
- Folaron, G. (2023). How to Create a Gantt Chart. Leantime.io website.
- 《『社區心理學實務』的「社區服務方案設計」》專輯(V)：規劃社區的系統性介入措施─『因果邏輯模式』中的「方案規劃」、設計社區介入措施的簡易指引、「構形方程式」的組成部分和不同面向的方法清單 (2025.11.4)
- 《『社區心理學實務』的「社區服務方案設計」》專輯(IV)：社會生態的「小區域分析」方法─定義和目的、使用時機、適合對象、步驟流程和美國紐約相關範例 (2025.10.31)
- 《『社區心理學實務』的「社區服務方案設計」》專輯(III)：社區資源盤點與地圖繪製─「社區資源」的定義/類型/重要性/識別(盤點)方法、社區地圖繪製的步驟(地理資訊系統)和範例(Google Maps) (2025.10.22)
- 《『社區心理學實務』的「社區服務方案設計」》專輯(II)：「社區」中的研究、『社區心理學』研究的要素和重要性、「行動研究」的源起和發展、「參與式行動研究」的定義/關鍵過程和範例(一)(二) (2025.10.16)
- 《『社區心理學實務』的「社區服務方案設計」》專輯(I)：「參與式」的社區介入規劃方法 (2025.10.14)
- 《『社區科學』的過去．現在．未來》專輯(I)：近5000年的『科學』史摘述、「科學革命」的誕生與其影響 (2025.5.17)
- 《『社區科學』的過去．現在．未來》專輯(II)：『心理學』作為一門『科學』的歷史觀點 (2025.5.23)
- 《『社區科學』的過去．現在．未來》專輯(III)：「科學革命的結構」—『典範轉移』的定義、循環、影響和範例 (2025.5.26)
- 《『社區科學』的過去．現在．未來》專輯(IV)：「科學哲學」的定義與演進，以及對『社區科學』研究實踐的影響 (2025.6.3)
- 《『社區科學』的過去．現在．未來》專輯(V)：『社區科學』的定義、特徵，以及與『心理學』領域的交集 (2025.6.6)
- 《『社區科學』的過去．現在．未來》專輯(VI)：生態效度、心理政治效度、社區研究和行動的綜合生態模式 (2025.6.11)
- 《『社區科學』的過去．現在．未來》專輯(VII)：彌合『科學』與實踐之間的差距─『預防科學』新典範、「以社區為中心」模式、推廣和實施的「互動系統架構」(ISF) (2025.6.15)
- 《『社區科學』的過去．現在．未來》專輯(VIII)：捕捉「社區」脈絡的『科學』方法─多層次模式(MLM)、地理資訊系統(GIS)、社會網絡分析(SNA)和集群分析(CA) (2025.6.20)
- 《『社區科學』的過去．現在．未來》專輯(IX)：「方案評估」和『科學』之間的關係─「評估」的歷史演進、「方案評估」的定義/目的/哲學觀/邏輯、「結果」和「影響」評估的區別與實例、「獲得結果」(GTO)的責信 (2025.6.26)
- 《『社區科學』的過去．現在．未來》專輯(X)：『人工智慧』(AI)的「方案評估」應用─發展進程、定義與概念、『科學』觀點、SWOT分析、應用實例、倫理議題和未來方向 (2025.6.29)
- 《『預防心理學』的過去．現在．未來》專輯(III)：心理衛生「初級預防」和「心理健康促進」的定義與區別、「初級預防公式」、「初級預防」六何分析、「構形方程式」和相對應「初級預防」方法 (2025.4.30)
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